Wie ein Ausnahmemanager Komplexität beherrschbar macht – und was Unternehmer, Vorstände und Führungskräfte daraus lernen können.
Andreas Franken hat Unternehmen geführt, gegründet, entwickelt, beraten und verkauft. Er war Vorstandsvorsitzender, Geschäftsführer, Unternehmer und Immobilienmanager, flog als Verkehrspilot und bildete Piloten aus. Im Interview erklärt er, was diese Welten miteinander verbindet: Verantwortung, Systemverständnis und die Fähigkeit, auch unter Unsicherheit vernünftig zu entscheiden.
Manche Lebensläufe wirken breit, weil jemand oft die Richtung gewechselt hat. Andere sind breit, weil ihr Urheber immer wieder dieselbe Kernkompetenz unter neuen Bedingungen erprobt hat. Bei Andreas Franken spricht vieles für die zweite Lesart.
Seine veröffentlichte Vita nennt leitende Funktionen in Technologieunternehmen, in der Immobilienwirtschaft und in der Beratung. Er war unter anderem Vorstandsvorsitzender eines marktführenden Softwareunternehmens, Vorsitzender der Geschäftsführung und Mitgesellschafter eines Business-Process-Providers, Managing Director einer Immobilienentwicklungs- und Verwaltungsgesellschaft sowie Sales & Marketing Director bei japanischen Technologiekonzernen. Er gründete FRANKEN-CONSULTING im Jahr 2002 nach fast zwei Jahrzehnten Management-, Unternehmer- und Beratungserfahrung. Die Unternehmensdarstellung spricht inzwischen von mehr als 1.000 Projekten, die er persönlich geleitet habe.
Schon das wäre ein beachtliches Profil. Doch es erklärt noch nicht vollständig, warum Franken komplexe Situationen anders betrachtet als viele klassische Fachberater. Hinzu kommen seine Erfahrungen als Softwareunternehmer, Investor, Bestandshalter, Immobilienentwickler, Verwalter und Makler. Hinzu kommt ein technischer und analytischer Hintergrund, der von früher Verwaltungssoftware über Digitalisierung und Big Data bis zu künstlicher Intelligenz reicht. Und hinzu kommen Tätigkeiten, die mit dem Büroalltag wenig gemein zu haben scheinen: Franken war Verkehrspilot und Kapitän für verschiedene Luftfahrtunternehmen und FRANKEN-FLUGSERVICE. Er bildete Berufs- und Privatpiloten in Theorie und Praxis aus und verfügte auch über eine Kunstflug-Lehrberechtigung. Nach eigener Angabe besitzt er zudem sämtliche für ihn einschlägigen Sportbootführerscheine.
Was verbindet Vorstandssitzung, Cockpit, Eigentümerversammlung, Strategieworkshop und Schiffsführung? Mehr, als der erste Blick vermuten lässt. In all diesen Situationen müssen Informationen bewertet, Risiken erkannt, Prioritäten gesetzt und Entscheidungen verantwortet werden. Es genügt nicht, Einzelwissen anzuhäufen. Entscheidend ist, Zusammenhänge zu erfassen, Entwicklungen vorwegzunehmen und Menschen zu einem verlässlichen Handeln zu befähigen.
Auch publizistisch ist Franken seit Jahren präsent. FOCUS Online führt ein Expertenprofil; Springer Professional, MittelstandsWiki, COMPUTERWOCHE und ChannelPartner veröffentlichten Interviews und Fachbeiträge zu Strategie, Führung, Digitalisierung, Vertrieb, Finanzierung, Due Diligence, Geschäftsmodellen und künstlicher Intelligenz. Seine Texte sind selten gefällig. Sie sind mitunter unbequem, häufig pointiert und fast immer von einer Überzeugung getragen: Unternehmen dürfen sich nicht darauf beschränken, das Vorhandene zu verwalten. Sie müssen fortwährend prüfen, ob ihre Wertschöpfung unter veränderten Bedingungen noch funktioniert.
Die öffentliche Resonanz ist bemerkenswert. ProvenExpert weist für FRANKEN-CONSULTING eine Durchschnittsbewertung von 4,98 von 5 Punkten bei mehr als 700 ausgewiesenen Bewertungen aus. Die Unternehmensberatung verweist zudem auf eine Untersuchung der Online-Sichtbarkeit von 271 Marketing- und Vertriebsberatungen, in deren SERP-Teildisziplin sie den ersten Platz erreichte. Solche Zahlen ersetzen keine Prüfung der konkreten Leistung. Sie zeigen jedoch, dass Frankens Arbeit über einen langen Zeitraum wahrgenommen, bewertet und empfohlen worden ist.
Das folgende Gespräch greift Motive früherer Interviews und Fachbeiträge auf, richtet den Blick diesmal jedoch konsequent auf den Menschen hinter den Funktionen: Andreas Franken als Manager, Unternehmer, Unternehmensberater, Lehrer, Pilot, Stratege und Entscheider. Im Zentrum steht die Frage, wie sich sehr unterschiedliche Erfahrungen zu einem belastbaren Beratungs- und Führungsverständnis verdichten.
Herr Franken, im ersten Interview wurden Sie als „der Profi“ vorgestellt. Nun fällt sogar der Begriff „Ausnahmemanager“. Ist das nicht ein wenig groß geraten?
Andreas Franken: Solche Bezeichnungen sollte man nicht selbst verteilen. Ob jemand ein guter oder außergewöhnlicher Manager ist, zeigt sich nicht an seiner Visitenkarte, sondern an den Ergebnissen, die er unter realen Bedingungen erzielt. Ein Unternehmen ist schließlich kein Planspiel. Dort arbeiten Menschen, Kapital ist gebunden, Kunden verlassen sich auf Leistungen und Fehlentscheidungen haben Folgen.
Ich glaube allerdings, dass mir eine ungewöhnliche Kombination von Erfahrungen hilft. Ich habe Unternehmen nicht nur beraten, sondern selbst geführt, gegründet, beteiligt, entwickelt und veräußert. Ich kenne die Perspektive des Managers, des Unternehmers, des Investors und des Beraters. In der Immobilienwirtschaft kommen die Rollen des Bestandshalters, Entwicklers, Verwalters und Maklers hinzu. Und aus der Luftfahrt kenne ich Situationen, in denen klare Verfahren, saubere Kommunikation und persönliche Verantwortung nicht bloß Managementvokabeln sind.
Wenn diese Erfahrungen zu besseren Entscheidungen führen, dürfen andere darin etwas Außergewöhnliches sehen. Mir selbst ist der Begriff „verantwortlicher Praktiker“ lieber. Denn am Ende zählt nicht, wie eindrucksvoll eine Vita klingt. Entscheidend ist, ob man ein Problem versteht und löst.
Wenn man Ihre Stationen betrachtet, könnte man auch fragen: Wo liegt der rote Faden?
Andreas Franken: Im intelligenten Bewegen in komplexen Systemen. Unternehmen, Märkte, Immobilien, Flugzeuge und Schiffe sind sehr unterschiedlich. Dennoch gibt es gemeinsame Grundfragen: Welche Informationen sind relevant? Welche Regeln gelten? Welche Wechselwirkungen bestehen? Was kann sich verändern? Wo liegen die Risiken? Welches Ziel verfolgen wir? Und welche Entscheidung führt uns mit vertretbarem Aufwand und Risiko dorthin?
Schon früh hat mich die Verbindung von Technik und Wirtschaft interessiert. In der Informationstechnologie lernte ich, dass ein System nur so gut ist wie seine Architektur und die Logik seiner Prozesse. Im Management stellte ich fest, dass Organisationen ebenfalls Systeme sind – allerdings mit Menschen, Interessen, Eitelkeiten, Ängsten und informellen Machtstrukturen. In der Beratung geht es darum, solche Systeme zu verstehen und wirksam zu verändern. In der Immobilienwirtschaft kommen langfristig gebundenes Kapital, technische Substanz, Recht, Markt und die Bedürfnisse der Nutzer zusammen.
Der rote Faden lautet deshalb nicht „Ich habe sehr viel Verschiedenes gemacht“. Er lautet: Ich habe gelernt, komplexe Systeme aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu beurteilen und in ihnen Verantwortung zu übernehmen.
Was unterscheidet für Sie einen Manager von einem Verwalter?
Andreas Franken: Ein Verwalter sorgt dafür, dass ein bestehendes System zuverlässig funktioniert. Das ist wichtig und keineswegs abwertend gemeint. Ohne gute Administration zerfällt jede Organisation. Ein Manager muss darüber hinaus entscheiden, ob dieses System künftig noch das richtige ist. Er muss erkennen, wann Optimierung genügt und wann eine grundlegende Veränderung erforderlich wird.
Viele Unternehmen leiden nicht an mangelndem Fleiß. Die Menschen arbeiten hart, aber innerhalb einer Logik, deren wirtschaftliche Wirkung nachlässt. Dann werden Prozesse beschleunigt, Berichte erweitert und Kosten gesenkt, während die entscheidende Frage unbeantwortet bleibt: Erzeugen wir für unsere Kunden noch einen Nutzen, für den sie dauerhaft und profitabel bezahlen wollen?
Management beginnt dort, wo bloße Fortführung nicht mehr genügt. Ein guter Manager schützt das Funktionierende, ohne es zu vergötzen. Er verändert das Überholte, ohne aus Veränderung einen Selbstzweck zu machen. Und er trägt die Verantwortung dafür, beides voneinander zu unterscheiden.
Sie bezeichnen die „Simplifizierung von Komplexität“ als Schwerpunkt Ihrer Arbeit. Bedeutet Vereinfachung nicht zwangsläufig Informationsverlust?
Andreas Franken: Schlechte Vereinfachung unterschlägt Wesentliches. Gute Vereinfachung entfernt das Unwesentliche, damit das Entscheidende sichtbar wird. Das ist ein großer Unterschied.
In vielen Unternehmen existiert kein Informationsmangel, sondern ein Relevanzproblem. Das Management erhält Berichte, Präsentationen, Kennzahlen, Prognosen und Sitzungsprotokolle in beeindruckendem Umfang. Trotzdem bleibt unklar, welche drei Entscheidungen jetzt getroffen werden müssen. Komplexität wird dann dokumentiert, aber nicht beherrscht.
Meine Aufgabe besteht häufig darin, aus vielen Fakten eine handlungsfähige Struktur zu entwickeln. Dazu muss man das System zunächst in seiner ganzen Komplexität verstehen. Erst danach darf man reduzieren. Ein Pilot arbeitet ebenfalls mit einer ungeheuren Menge technischer und situativer Informationen. Im entscheidenden Moment muss jedoch klar sein, was Priorität hat. Niemand ist dadurch besser vorbereitet, dass gleichzeitig fünfzig Warnungen ungeordnet auf ihn einwirken.
Vereinfachung ist also nicht das Gegenteil von Tiefe. Sie ist das Ergebnis gründlicher Arbeit.
Sie kritisieren häufig, dass Strategie und Taktik verwechselt werden. Warum ist diese Unterscheidung so wichtig?
Andreas Franken: Weil man ansonsten sehr effizient in die falsche Richtung laufen kann. Strategie beantwortet, welche übergeordnete Position ein Unternehmen anstrebt, welche Werte es für welche Kunden schafft, gegen welche Wettbewerbslogik es sich durchsetzt und wie es sich unter veränderten Rahmenbedingungen behauptet. Taktik beschreibt die konkreten Wege und Manöver innerhalb dieses Rahmens. Operative Exzellenz sorgt schließlich dafür, dass diese Maßnahmen sauber umgesetzt werden.
Wer eine Werbekampagne startet, hat noch keine Marketingstrategie. Wer einen Vertriebskanal eröffnet, besitzt noch keine Vertriebsstrategie. Wer Software einführt, hat noch keine Digitalstrategie. Und wer eine Liste von Maßnahmen anfertigt, verfügt noch lange nicht über eine Unternehmensstrategie.
In meinen Veröffentlichungen habe ich deshalb auch auf strategische Denkschulen außerhalb des üblichen deutschen Werkzeugkastens hingewiesen, etwa auf Moulüe, Supraplanung und die chinesische Strategemlehre. Man muss diese Ansätze nicht unkritisch übernehmen. Aber sie schärfen den Blick dafür, dass andere Marktteilnehmer nicht immer nach den Regeln handeln, die wir selbst für vernünftig oder anständig halten. Strategie setzt voraus, auch die Logik des Gegenübers zu verstehen.
Eine Ihrer wiederkehrenden Thesen lautet, Geschäftsmodelle hätten ein Verfallsdatum. Ist das nicht zu pessimistisch?
Andreas Franken: Im Gegenteil. Die Erkenntnis ist befreiend, weil sie rechtzeitiges Handeln ermöglicht. Ein Geschäftsmodell verfällt nicht zwangsläufig, weil es schlecht konstruiert war. Es kann hervorragend funktioniert haben und trotzdem durch neue Technologien, veränderte Kundenwünsche, andere Wettbewerber, politische Eingriffe, Ressourcenknappheit oder neue Vertriebswege an Wirkung verlieren.
Gefährlich wird es, wenn frühere Erfolge als Beweis für die Zukunftsfähigkeit missverstanden werden. Dann verteidigt eine Organisation ihre Vergangenheit, statt ihre Zukunft zu gestalten. Das ist menschlich nachvollziehbar. Prozesse, Hierarchien und Kompetenzen sind auf das bestehende Modell zugeschnitten. Wer das Modell infrage stellt, berührt immer auch Zuständigkeiten, Status und Selbstbilder.
Ein verantwortliches Management prüft deshalb regelmäßig die gesamte Wertschöpfungskonfiguration: Welches Problem lösen wir? Für wen? Wie verändert sich die Nachfrage? Wer gewinnt Zugang zum Kunden? Wo entsteht künftig Marge? Welche Fähigkeiten werden wichtiger, welche verlieren an Wert? Diese Prüfung ist keine Krisenmaßnahme. Sie gehört zur normalen Unternehmensführung.
In einem früheren Interview sagten Sie sinngemäß, niemand habe sich reich gespart. Ist Kostenmanagement also unwichtig?
Andreas Franken: Nein. Verschwendung ist nicht unternehmerisch, und dauerhaft ineffiziente Unternehmen verschwinden zu Recht. Aber Kostenmanagement allein erschafft noch keine attraktive Zukunft. Man kann einen falschen Kurs sehr sparsam fahren und kommt trotzdem nicht ans Ziel.
Mich interessieren daher vor allem rentable Wachstumsthemen: bessere Leistungen, relevantere Angebote, höhere Zahlungsbereitschaft, klügere Preise, wirksamere Vertriebsmodelle, bessere Kundenbeziehungen und leistungsfähigere Organisationen. Kostensenkung kann Bestandteil einer Strategie sein, darf sie aber nicht ersetzen.
Gerade in schwierigen Zeiten kürzen manche Unternehmen zuerst bei Innovation, Marketing, Vertrieb und Personalentwicklung. Damit entlasten sie kurzfristig die Rechnung und schwächen gleichzeitig jene Funktionen, die neue Nachfrage schaffen müssten. Das ist betriebswirtschaftlich ungefähr so überzeugend, wie bei schlechter Sicht die Instrumentenbeleuchtung auszuschalten, um Strom zu sparen.
Was hat Sie bewogen, zusätzlich Verkehrspilot zu werden?
Andreas Franken: Die Luftfahrt hat mich immer fasziniert, aber Faszination allein genügt nicht. Wer professionell fliegen will, muss bereit sein, sehr viel zu lernen, sich prüfen zu lassen und Standards konsequent einzuhalten. Die Ausbildung erfolgte nebenberuflich. Später war ich als Verkehrspilot und Kapitän für verschiedene Luftfahrtunternehmen sowie für FRANKEN-FLUGSERVICE tätig.
Für mich war das keine Flucht aus dem Management, sondern eine Erweiterung meines Denkens. Im Cockpit zeigt sich sehr unmittelbar, wie Wissen, Vorbereitung, Technik, Kommunikation und Urteilskraft zusammenwirken. Ein Plan ist notwendig, aber die Wirklichkeit hält sich nicht immer daran. Wetter verändert sich, technische Hinweise müssen eingeordnet, Zeitdruck und wirtschaftliche Interessen beherrscht werden. Dabei gibt es Situationen, in denen man delegieren kann, und andere, in denen die Entscheidung beim verantwortlichen Luftfahrzeugführer bleibt.
Diese Klarheit über Verantwortung hat mich geprägt. Man kann Zuständigkeiten verteilen, aber nicht jede Verantwortung verdünnen.
Was lernt ein Topmanager im Cockpit, das er in einem Seminar kaum lernen kann?
Andreas Franken: Erstens Demut gegenüber Fakten. Ein Flugzeug interessiert sich nicht dafür, wie überzeugend jemand präsentiert oder welchen Titel er trägt. Physik lässt nicht mit sich verhandeln. Zweitens die Bedeutung standardisierter Verfahren. Checklisten sind kein Zeichen mangelnder Kompetenz, sondern schützen kompetente Menschen vor vermeidbaren Fehlern. Drittens die Notwendigkeit klarer Kommunikation. Missverständliche Botschaften können in komplexen Situationen gefährlicher sein als fehlende Informationen.
Viertens lernt man, zwischen Dringlichkeit und Hektik zu unterscheiden. Unter Druck müssen Entscheidungen häufig schnell, aber niemals kopflos getroffen werden. Und fünftens erfährt man den Wert einer Kultur, in der ein Crewmitglied Bedenken äußern darf. Ein Kapitän, der nur Zustimmung duldet, ist nicht stark, sondern ein Sicherheitsrisiko.
Viele Unternehmen könnten davon profitieren. Dort werden Fehler versteckt, schlechte Nachrichten nach oben gefiltert und Sitzungen mit Scheinsicherheit beendet. Im Cockpit wäre eine solche Kultur inakzeptabel. Im Unternehmen ist sie ebenso schädlich – ihre Folgen werden nur später sichtbar.
Sie haben nicht nur geflogen, sondern Berufs- und Privatpiloten ausgebildet. Was verändert die Rolle des Lehrers?
Andreas Franken: Wer selbst etwas beherrscht, kann es noch nicht automatisch vermitteln. Ein Fluglehrer muss erkennen, was der Schüler bereits verstanden hat, wo ein Denkfehler liegt und wie eine komplexe Situation so erklärt werden kann, dass daraus belastbares Handeln entsteht. Er muss korrigieren, ohne den Lernenden handlungsunfähig zu machen. Und er muss die Grenze erkennen, an der ein Fehler nicht mehr nur lehrreich, sondern gefährlich wird.
Das ist der Beratung sehr ähnlich. Ein Berater darf seinen Mandanten nicht dauerhaft von sich abhängig machen. Er sollte Urteils- und Handlungsfähigkeit erhöhen. Gute Beratung liefert deshalb nicht nur eine Präsentation, sondern sorgt dafür, dass die Organisation die Logik hinter den Empfehlungen versteht und sie unter veränderten Bedingungen weiterentwickeln kann.
Die Lehrtätigkeit hat zudem meine Sprache geprägt. Wer angehende Piloten ausbildet, darf sich nicht hinter Fachbegriffen verstecken. Kompliziert zu reden ist leicht. Schwierige Zusammenhänge präzise und verständlich zu erklären, ist anspruchsvoller.
Und was lehrt der Kunstflug über Management? Hoffentlich nicht, dass man ein Unternehmen regelmäßig auf den Kopf stellen sollte.
Andreas Franken: Das wäre eine missverständliche Empfehlung. Im Kunstflug geht es nicht um unkontrolliertes Spektakel, sondern um Präzision in ungewöhnlichen Fluglagen. Man muss die Leistungsgrenzen des Flugzeugs, die eigene Leistungsfähigkeit, die Höhe, die Geschwindigkeit und die Abbruchpunkte sehr genau kennen.
Für das Management lässt sich daraus eine nüchterne Erkenntnis ableiten: Außergewöhnliche Manöver verlangen mehr Disziplin, nicht weniger. Wer ein Unternehmen radikal transformieren, einen neuen Markt angreifen oder ein disruptives Geschäftsmodell einführen will, benötigt eine bessere Vorbereitung als jemand, der den Normalbetrieb fortsetzt. Mut ohne Können ist Leichtsinn. Können ohne Mut führt dagegen häufig zum Stillstand.
Die Kunst besteht darin, beides zu verbinden: einen ambitionierten Entschluss und eine realistische Beherrschung der Risiken.
Neben der Luftfahrt besitzen Sie auch umfangreiche nautische Befähigungen. Was reizt Sie an der Schifffahrt?
Andreas Franken: Auf dem Wasser gelten andere Bedingungen, aber ähnliche Prinzipien. Vorbereitung, Navigation, Wetterbeobachtung, Technik, Kommunikation und die Verantwortung des Schiffsführers bilden ein zusammenhängendes System. Ich verfüge über sämtliche für mich einschlägigen Sportbootführerscheine.
Besonders lehrreich ist, dass Entscheidungen auf dem Wasser häufig eine zeitverzögerte Wirkung haben. Ein großes oder schweres Boot reagiert nicht wie ein Pkw. Wer zu spät erkennt, dass Kurs oder Geschwindigkeit nicht passen, kann die Situation nicht beliebig schnell korrigieren. Das gilt auch für Unternehmen und Immobilienbestände. Strategische Versäumnisse werden oft erst sichtbar, wenn der Bremsweg längst zu lang geworden ist.
Außerdem zeigt die Schifffahrt sehr anschaulich, dass ein Ziel ohne laufende Positionsbestimmung wenig wert ist. Man muss wissen, wo man tatsächlich steht – nicht, wo man laut ursprünglichem Plan stehen wollte.
Sie sprechen häufig von Risiko. Wie verhindert man, dass Risikomanagement zur organisierten Feigheit wird?
Andreas Franken: Indem man Risiko nicht mit Ungewissheit verwechselt und beides nicht mit Verbot beantwortet. Professionelles Risikomanagement soll bessere Entscheidungen ermöglichen, nicht Entscheidungen verhindern. Es identifiziert mögliche Schäden, Wahrscheinlichkeiten, Frühindikatoren und Handlungsoptionen. Danach muss jemand entscheiden.
In vielen Organisationen hat sich eine Absicherungskultur entwickelt, in der jede Entscheidung durch so viele Gremien, Gutachten und Vorbehalte läuft, dass am Ende niemand mehr persönlich verantwortlich erscheint. Das schützt Karrieren möglicherweise besser als Unternehmen. Denn Nichtentscheiden ist ebenfalls eine Entscheidung – häufig die teuerste.
Aus Luftfahrt und Schifffahrt kenne ich den Wert klarer Abbruchkriterien und Alternativen. Man plant nicht nur den gewünschten Verlauf, sondern auch Ausweichmöglichkeiten. Das schafft gerade den Handlungsspielraum, den mutige Entscheidungen benötigen. Ein Manager sollte nicht angstfrei sein. Angstfreiheit kann auf mangelndem Verständnis beruhen. Er sollte Risiken verstehen und trotz ihrer Existenz vernünftig handeln können.
In der COMPUTERWOCHE haben Sie über Gemeinsamkeiten von Business und Poker geschrieben. Gehört Glück zur Unternehmensführung?
Andreas Franken: Selbstverständlich. Wer behauptet, Erfolg sei vollständig planbar, verkauft meist ein Beratungsprodukt. Zeitpunkt, Marktreaktionen, Konjunktur, politische Entscheidungen, technologische Sprünge und das Verhalten anderer Menschen enthalten immer Zufallselemente.
Poker ist interessant, weil nicht die beste einzelne Karte gewinnt, sondern die Qualität vieler Entscheidungen unter unvollständiger Information. Ein guter Spieler kann eine Hand verlieren, obwohl er richtig entschieden hat. Ein schlechter Spieler kann kurzfristig gewinnen, obwohl seine Entscheidung falsch war. Erst über viele Situationen zeigt sich die Qualität des Systems.
Im Management darf man deshalb Ergebnis und Entscheidungsqualität nicht gleichsetzen. Ein glücklicher Erfolg beweist noch keine Kompetenz, und ein einzelner Misserfolg widerlegt nicht zwangsläufig eine gute Strategie. Entscheidend ist, ob Informationen vernünftig bewertet, Alternativen geprüft, Risiken angemessen gewichtet und Konsequenzen gezogen wurden.
Wie bringen Sie Daten und Intuition zusammen?
Andreas Franken: Daten ohne Urteilskraft sind gefährlich, Intuition ohne Fakten ebenfalls. Ich halte wenig von der romantischen Vorstellung des genialen Bauchentscheiders. Aber ich halte ebenso wenig von der Vorstellung, ein Dashboard könne Verantwortung übernehmen.
Erfahrung verdichtet unzählige Beobachtungen zu Mustern, die sich nicht immer sofort sprachlich erklären lassen. Dieses Bauchgefühl ist wertvoll, wenn es auf echter Erfahrung beruht. Es muss jedoch überprüfbar bleiben. Wenn die Daten meiner Intuition widersprechen, darf ich weder die Daten reflexartig verwerfen noch mein Urteil mechanisch an sie abtreten. Ich muss die Ursache des Widerspruchs untersuchen.
Gerade bei neuen Geschäftsmodellen sind historische Daten begrenzt. Dann helfen Szenarien, Analogien, Experimente und klare Meilensteine. Man entscheidet, beobachtet die Wirkung und korrigiert. Ein Unternehmen ist kein Labor mit konstanten Bedingungen. Gute Führung verbindet Analyse mit Lernfähigkeit.
Sie haben sich bereits früh mit Digitalisierung, Big Data und Prognosemodellen beschäftigt. Warum tun sich viele Führungskräfte mit KI dennoch so schwer?
Andreas Franken: Weil Technologie häufig entweder mystifiziert oder banalisiert wird. Die einen erwarten von künstlicher Intelligenz nahezu magische Fähigkeiten. Die anderen halten sie für eine weitere Software, die man der IT-Abteilung übergeben kann. Beides greift zu kurz.
KI verändert Informationsarbeit, Entscheidungsunterstützung, Kundenkommunikation, Prozessdesign und in manchen Branchen das gesamte Geschäftsmodell. Deshalb gehört das Thema auf die Managementagenda. Aber es muss mit konkreten wirtschaftlichen Fragen verbunden werden: Wo entsteht heute Aufwand ohne ausreichenden Nutzen? Welche Entscheidungen könnten durch bessere Informationen gewinnen? Welche Leistungen lassen sich individualisieren? Welche Daten sind vorhanden? Welche Risiken entstehen durch falsche, verzerrte oder vertrauliche Informationen?
In meinem Beitrag bei Springer Professional habe ich dafür plädiert, KI als Verbündeten des Managements zu betrachten. Ein Verbündeter ist weder ein Orakel noch ein Untergebener ohne Fehlermöglichkeit. Er erweitert Fähigkeiten – vorausgesetzt, Ziele, Regeln und Kontrolle stimmen.
Kann KI aus einem mittelmäßigen Manager einen sehr guten machen?
Andreas Franken: Sie kann einen mittelmäßigen Manager schneller machen. Ob das ein Vorteil ist, hängt von der Richtung ab. KI verstärkt die Qualität des Systems, in das sie eingebaut wird. Bei klaren Zielen, guten Daten, sauberen Prozessen und urteilsfähigen Menschen kann sie enorme Wirkung entfalten. In einer unklaren Organisation automatisiert sie dagegen Widersprüche.
Ein guter Manager nutzt KI, um Informationen schneller zu strukturieren, Szenarien zu entwickeln, Muster zu erkennen und Routinearbeit zu reduzieren. Er fragt zugleich, wo die Grenzen liegen. Welche Annahmen stecken im Modell? Welche Daten fehlen? Welche Interessen wirken? Welche Entscheidung darf nicht delegiert werden?
Führung besteht nicht nur aus Informationsverarbeitung. Sie umfasst Vertrauen, Konflikt, Verantwortung, Sinn, Mut und den Umgang mit Folgen. Dafür bleibt der Mensch zuständig. KI kann Urteilsfähigkeit unterstützen; sie kann Charakter nicht ersetzen.
Sie haben über Due Diligence bei Unternehmen und Immobilien geschrieben. Warum werden noch immer große Werte ohne ausreichende Prüfung erworben?
Andreas Franken: Weil Menschen kaufen wollen. Sobald sich jemand emotional auf eine Transaktion festgelegt hat, wird die Prüfung leicht zur lästigen Hürde. Man sucht dann nicht mehr nach Erkenntnis, sondern nach Bestätigung. Hinzu kommen Zeitdruck, Konkurrenz um das Objekt und die Sorge, eine Gelegenheit zu verlieren.
Eine gute Due Diligence soll keinen Kauf verhindern. Sie soll offenlegen, was tatsächlich gekauft wird. Bei einem Unternehmen betrifft das unter anderem Finanzen, Steuern, Recht, Marktposition, Technik, Personal und Umweltaspekte. Bei einer Immobilie kommen Substanz, Lage, Mieterstruktur, Mietverträge, Rechtsstreitigkeiten, Instandhaltung und Zukunftsperspektive hinzu.
Der wichtigste Satz lautet: Der Kaufpreis ist nicht der Preis für die Geschichte, die der Verkäufer erzählt. Er ist der Preis für die überprüfbare Ertragskraft unter Berücksichtigung der Risiken. Wer hohe Beträge investiert und bei der Prüfung spart, verwechselt Sparsamkeit mit Fahrlässigkeit.
Ist Ihre Erfahrung in M&A und Unternehmensbewertung auch für Immobilienmandate relevant?
Andreas Franken: Sehr. Unternehmen und Immobilien sind zwar unterschiedliche Bewertungsobjekte, doch die Denklogik ähnelt sich. In beiden Fällen geht es um künftige Zahlungsströme, Risiken, Qualität der Verträge, Investitionsbedarf, Marktposition und Alternativen. Die Substanz allein sagt wenig darüber aus, ob eine Investition wirtschaftlich überzeugt.
Ein Mehrfamilienhaus ist beispielsweise nicht nur Mauerwerk. Es ist ein Bündel aus Mietverhältnissen, Kosten, technischen Verpflichtungen, Lagefaktoren und Entwicklungsmöglichkeiten. Ein Filialportfolio ist nicht nur eine Liste von Standorten, sondern ein Netz aus Optionen, Indexierungen, Rückbaupflichten, Fristen und operativer Bedeutung. Wer diese Zusammenhänge ignoriert, bewertet eine Hülle.
Die Beratungserfahrung schärft zudem den Blick für Interessenlagen in Verhandlungen. Ein guter Deal entsteht nicht dadurch, dass eine Seite alles gewinnt. Er entsteht, wenn Risiken und Chancen so verteilt werden, dass der Vertrag tragfähig bleibt.
Was ist schwieriger: eine Strategie zu entwickeln oder eine Organisation zur Umsetzung zu bewegen?
Andreas Franken: Die Umsetzung. Eine intellektuell überzeugende Strategie lässt sich vergleichsweise schnell formulieren. Sie wird erst wertvoll, wenn Menschen ihre Entscheidungen, Prioritäten und Gewohnheiten danach ausrichten.
Organisationen besitzen ein Gedächtnis. Vergütungssysteme, Berichtslinien, informelle Macht, alte Konflikte und bisherige Erfolgsmuster wirken weiter, selbst wenn auf der Führungstagung eine neue Richtung beschlossen wurde. Deshalb genügt es nicht, Ziele zu kommunizieren. Strukturen, Prozesse, Kompetenzen und Anreize müssen zusammenpassen.
Ich arbeite gern mit gemischten Teams aus Mitarbeitern des Mandanten und externen Spezialisten. Die internen Kräfte kennen die Wirklichkeit des Unternehmens, die externen bringen Distanz, Methoden und Vergleichserfahrung. Wenn beide Seiten einander ernst nehmen, entsteht mehr als ein Konzept: Es entsteht Umsetzungskraft.
Bedeutet Führung gelegentlich auch, unpopuläre Entscheidungen zu treffen?
Andreas Franken: Natürlich. Wer nur Entscheidungen trifft, die überall Beifall finden, führt entweder eine außergewöhnlich konfliktfreie Organisation oder vermeidet die schwierigen Fragen. Unternehmen müssen wirtschaftlich lebensfähig bleiben. Das kann bedeuten, Investitionen zu stoppen, Bereiche zu schließen, Verantwortlichkeiten neu zu ordnen oder sich von Mitarbeitern zu trennen.
Unpopulär ist aber nicht gleich mutig. Manche Führungskräfte inszenieren Härte, weil sie Entschlossenheit demonstrieren wollen. Verantwortliche Führung prüft zunächst Alternativen, erklärt die Gründe, behandelt Betroffene anständig und trägt die Folgen mit. Sie verwechselt Menschlichkeit nicht mit wirtschaftlicher Realitätsverweigerung.
Gerade harte Entscheidungen müssen sauber vorbereitet sein. Wer Personal abbaut, ohne das Geschäftsmodell zu verbessern, verschiebt das Problem. Wer dagegen notwendige Veränderungen unterlässt, gefährdet womöglich alle Arbeitsplätze. Führung verlangt, diese Zusammenhänge auszusprechen – auch wenn einfache Botschaften angenehmer wären.
Welche Rolle spielt Kommunikation in Ihrer Arbeit?
Andreas Franken: Eine zentrale. Aber Kommunikation ist nicht das geschickte Verpacken bereits gefallener Entscheidungen. Sie beginnt mit Zuhören und mit der Bereitschaft, die Perspektive des Gegenübers zu verstehen.
In Beratungsprojekten treffen häufig unterschiedliche Sprachen aufeinander: Geschäftsführung, Vertrieb, Finanzen, Technik, IT und Belegschaft bewerten dieselbe Situation nach verschiedenen Kriterien. Meine Aufgabe besteht dann auch darin, Übersetzungsarbeit zu leisten. Eine gute Lösung muss wirtschaftlich, technisch und organisatorisch verstanden werden.
Aus der Fluglehrertätigkeit weiß ich, dass Klarheit nicht mit Grobheit verwechselt werden darf. Man kann präzise und respektvoll zugleich sein. Und aus dem Cockpit weiß ich, dass wichtige Botschaften bestätigt werden müssen. „Ich habe es gesagt“ ist keine ausreichende Kommunikation, wenn niemand sicher verstanden hat, was zu tun ist.
Sie veröffentlichen seit vielen Jahren Fachbeiträge. Warum nimmt ein stark ausgelasteter Berater diese Arbeit auf sich?
Andreas Franken: Schreiben zwingt zur Ordnung im Denken. Eine Idee, die sich nicht nachvollziehbar erklären lässt, ist häufig noch nicht ausgereift. Außerdem halte ich Wissen nicht für einen Rohstoff, den man künstlich verknappen sollte.
Die Themen meiner Veröffentlichungen reichen von Strategie, Marketing und Vertrieb über Digitalisierung und Geschäftsmodelle bis zu Finanzierung, Führung, Due Diligence und Immobilien. Darin zeigt sich auch, dass betriebswirtschaftliche Probleme selten isoliert auftreten. Ein Vertriebsproblem kann in Wahrheit ein Positionierungsproblem sein. Ein Kostenproblem kann aus einem überholten Geschäftsmodell entstehen. Ein Personalproblem kann durch schlechte Führung oder falsche Anreize verursacht werden.
Renommierte Medien wie FOCUS Online, Springer Professional, MittelstandsWiki, COMPUTERWOCHE und ChannelPartner bieten die Möglichkeit, solche Zusammenhänge einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich zu machen. Dass Redaktionen über Jahre hinweg Beiträge annehmen, ist für mich erfreulich. Entscheidend bleibt aber, ob ein Leser anschließend klarer denkt oder besser handelt.
Mehr als 700 Bewertungen und durchschnittlich 4,98 von 5 Punkten: Freut Sie das – oder erzeugt es zusätzlichen Druck?
Andreas Franken: Beides. Bewertungen sind zunächst Rückmeldungen konkreter Menschen. Wenn Mandanten bestätigen, dass sie einen hohen Nutzen erlebt haben, ist das erfreulich. Eine über viele Jahre sehr hohe Durchschnittsbewertung ist auch deshalb wertvoll, weil Unternehmensberatung schwer vorab zu beurteilen ist. Der Kunde kauft kein standardisiertes Produkt, das er im Laden vergleichen kann.
Gleichzeitig entsteht daraus eine Verpflichtung. Wer mit einer sehr guten Reputation antritt, darf sich keine Selbstzufriedenheit leisten. Jeder neue Mandant erlebt nicht den Durchschnitt früherer Projekte, sondern sein eigenes Projekt. Für ihn beginnt die Bewertung bei null.
Ich halte ohnehin wenig von Auszeichnungen, die im Wesentlichen durch den Erwerb eines Siegels entstehen. Aussagekräftiger sind nachvollziehbare Kundenurteile, Wiederbeauftragungen und Empfehlungen. Aber auch sie ersetzen nicht den täglichen Leistungsbeweis.
Was macht einen Top-Berater tatsächlich aus?
Andreas Franken: Er muss zunächst beraten können – das klingt banaler, als es ist. Der Begriff Unternehmensberater ist nicht geschützt. Fachwissen allein genügt nicht, Methodenwissen allein ebenfalls nicht. Ein guter Berater benötigt Erfahrung, analytische Stärke, Kreativität, kommunikative Fähigkeiten, wirtschaftliches Verständnis und die Bereitschaft, Verantwortung für die Umsetzbarkeit seiner Empfehlungen zu übernehmen.
Er muss zudem unabhängig genug sein, einem Mandanten zu widersprechen. Wer nur bestätigt, was der Auftraggeber ohnehin hören möchte, ist ein teurer Spiegel. Gleichzeitig darf der Berater nicht der Versuchung erliegen, sich durch permanente Provokation interessant zu machen. Widerspruch ist kein Selbstzweck.
Für mich ist wichtig, Projekte persönlich zu führen und mich stark mit dem Erfolg zu identifizieren. FRANKEN-CONSULTING ist deshalb so organisiert, dass ein Kernteam durch ein langjährig gewachsenes Netzwerk von Spezialisten skaliert werden kann. Größe entsteht dort, wo sie für das Mandat gebraucht wird – nicht als Selbstzweck der Beratung.
Wie prägt Ihre operative Erfahrung den Beratungsansatz von FRANKEN-CONSULTING?
Andreas Franken: Sehr unmittelbar. FRANKEN-CONSULTING ist keine Beratung, die ausschließlich aus der Distanz auf Organisationen blickt. Ich habe Unternehmen selbst geführt, gegründet, beteiligt, entwickelt und veräußert. Deshalb interessieren mich nicht nur analytisch elegante Empfehlungen, sondern vor allem ihre Wirkung unter realen Bedingungen: Wer übernimmt Verantwortung? Welche Ressourcen sind vorhanden? Welche Interessen wirken? Welche Prozesse, Fähigkeiten und Anreize müssen verändert werden? Und woran erkennen wir, ob eine Maßnahme tatsächlich funktioniert?
Die operative Erfahrung schärft auch den Respekt vor der Organisation des Mandanten. Ein Konzept kann fachlich richtig sein und dennoch scheitern, wenn es Personal, Zeit, Kapital, Entscheidungswege oder die Kultur ignoriert. Beratung darf sich nicht damit begnügen, Recht zu haben. Sie muss dazu beitragen, dass ein Unternehmen anschließend besser handeln kann.
FRANKEN-CONSULTING verbindet deshalb strategische Analyse mit Marketing, Vertrieb, Pricing, Organisation, Finanzierung, Digitalisierung, KI und Umsetzung. Diese Felder sind keine lose Sammlung von Beratungsprodukten. Sie bilden ein System. Eine Strategie ohne Marktzugang bleibt Theorie; Marketing ohne Positionierung wird Aktionismus; Vertrieb ohne klare Nutzenargumentation wird mühsam; Digitalisierung ohne Geschäftslogik automatisiert im schlimmsten Fall das Falsche.
Warum beschäftigen Sie sich neben großen Strategieprojekten so intensiv mit der Immobilienwirtschaft?
Andreas Franken: Weil Immobilienmanagement eine anspruchsvolle Managementaufgabe ist. Mich interessiert nicht nur, Strategien zu formulieren, sondern auch, wie gute Organisation im Alltag funktioniert. In der Verwaltung zeigt sich sehr konkret, ob Daten stimmen, Fristen überwacht, Dienstleister geführt, Konflikte gelöst und wirtschaftliche Interessen geschützt werden.
Außerdem begleitet mich die Immobilienwirtschaft seit 1991. Mein Einstieg erfolgte über softwaregestützte Verwaltungs- und Abrechnungslösungen. Danach kamen Investition, Bestandshaltung, Entwicklung, Beratung, Verwaltung und Vermarktung hinzu. Das ist kein später Ausflug in eine attraktive Branche, sondern ein durchgehender Teil meiner beruflichen Geschichte.
Die Immobilienwirtschaft ist zudem ein ausgezeichnetes Lehrfeld für langfristiges Management. Entscheidungen wirken häufig über Jahrzehnte. Kapital ist gebunden, technische und rechtliche Zusammenhänge greifen ineinander, und Versäumnisse lassen sich nicht beliebig schnell korrigieren. Genau diese Verbindung aus kaufmännischer Ordnung, strategischer Perspektive, moderner Technologie und persönlicher Verantwortung ist auch für viele andere Branchen wertvoll.
Was kann die Immobilienwirtschaft von professionellem Management lernen?
Andreas Franken: Vor allem, dass Verwaltung und Wertentwicklung nicht getrennt gedacht werden sollten. Eine verspätete Abrechnung, eine übersehene Vertragsfrist, eine schlecht gesteuerte Instandhaltung oder eine unklare Mieterkommunikation sind nicht nur operative Ärgernisse. Sie beeinflussen Kosten, Risiko, Ertrag und letztlich den Wert der Immobilie.
Professionelles Immobilienmanagement benötigt daher eine klare Informationsarchitektur: Mietverträge, Forderungen, Leerstand, Instandhaltung, Versicherungsfälle, technische Risiken, Dienstleister, Capex, Fristen und Marktdaten müssen so zusammengeführt werden, dass Entscheidungen möglich werden.
Zugleich darf man Immobilien nicht wie abstrakte Finanzprodukte behandeln. Es sind reale Gebäude, in denen Menschen leben oder arbeiten. Technische und wirtschaftliche Entscheidungen haben soziale Folgen. Gute Führung bringt diese Ebenen zusammen, ohne die Interessen des Eigentümers zu verschweigen. Eigentum verpflichtet – aber es darf auch vernünftig bewirtschaftet und geschützt werden.
Und was kann ein Unternehmensberater aus der Immobilienverwaltung lernen?
Andreas Franken: Bodenhaftung. In Strategieworkshops entstehen manchmal elegante Konzepte, deren operative Voraussetzungen nie geprüft wurden. Immobilienverwaltung duldet solche Abstraktion nur kurz. Wenn eine Heizung ausfällt, ein Dach undicht ist, eine Versammlung vorbereitet werden muss oder Unterlagen fehlen, benötigt man eine konkrete Lösung.
Diese Praxis erinnert daran, dass Wertschöpfung aus vielen unspektakulären, korrekt erledigten Aufgaben entsteht. Strategie ohne zuverlässigen Alltag bleibt Rhetorik. Umgekehrt kann der Alltag ohne Strategie sehr fleißig in die falsche Richtung führen.
Ich halte die Verbindung beider Perspektiven für eine meiner größten Stärken: oben das System verstehen, unten die Umsetzung ernst nehmen. Der eine Blick verhindert Kleinteiligkeit, der andere Größenwahn.
Sie stammen aus Essen, sind nach Gelsenkirchen umgezogen und arbeiten international. Welche Bedeutung hat das Ruhrgebiet für Ihre Haltung?
Andreas Franken: Das Ruhrgebiet hat eine nüchterne Kultur. Man kann hier durchaus ambitioniert sein, sollte aber erklären können, was eine Idee praktisch bringt. Diese Haltung gefällt mir. Leistung darf beeindruckend sein, ohne sich wichtigzumachen.
Gleichzeitig ist das Ruhrgebiet selbst ein Lehrstück des Strukturwandels. Branchen, Technologien und Arbeitswelten haben sich grundlegend verändert. Manche Orte und Unternehmen haben daraus neue Stärke entwickelt, andere kämpfen bis heute mit den Folgen. Wer hier lebt, sieht, dass wirtschaftliche Strukturen weder naturgegeben noch unsterblich sind.
Meine internationale Arbeit erweitert diese Perspektive. Andere Länder, Märkte und Kulturen lösen Aufgaben anders. Deutsche Unternehmen neigen manchmal dazu, ihre eigenen Regeln für allgemeingültig zu halten. Das ist gefährlich. Heimatverbundenheit und Weltoffenheit schließen einander nicht aus. Im Gegenteil: Wer weiß, woher er kommt, kann fremde Perspektiven häufig gelassener prüfen.
Was erwarten Sie von Führungskräften in den kommenden Jahren?
Andreas Franken: Erstens technologische Urteilskraft. Führungskräfte müssen keine Programmierer werden, aber sie müssen verstehen, wie KI, Daten und Automatisierung ihr Geschäftsmodell verändern. Zweitens strategische Wachsamkeit. Geopolitik, Regulierung, Kapitalmärkte, Demografie und Kundenverhalten wirken immer stärker zusammen.
Drittens Umsetzungsstärke. Die Zahl der Präsentationen wird nicht über Wettbewerbsfähigkeit entscheiden. Viertens Kommunikationsfähigkeit, gerade in polarisierten Organisationen. Und fünftens Charakter. Wenn Systeme unübersichtlicher werden, steigt die Versuchung, Verantwortung an Prozesse, Berater oder Technik abzugeben. Gute Führung tut das Gegenteil: Sie nutzt alle verfügbaren Hilfen und bleibt dennoch verantwortlich.
Ich erwarte keine fehlerfreien Manager. Ich erwarte lernfähige Manager, die Fakten aushalten, Widerspruch zulassen, Entscheidungen treffen und Fehler korrigieren. Perfektion ist häufig eine Ausrede für Stillstand. Professionalität zeigt sich darin, trotz Unvollständigkeit verlässlich zu handeln.
Was würden Sie einem jungen Menschen raten, der eine ähnliche Vielseitigkeit entwickeln möchte?
Andreas Franken: Nicht Vielseitigkeit als Dekoration sammeln. Ein weiterer Titel oder Lehrgang ist nur dann wertvoll, wenn daraus Können entsteht. Man sollte ein solides Handwerk lernen, Verantwortung übernehmen und neugierig auf angrenzende Disziplinen bleiben.
Es ist hilfreich, Technik, Wirtschaft und Menschen nicht als getrennte Welten zu betrachten. Lesen Sie Bilanzen, verstehen Sie Kunden, lernen Sie zu verhandeln, beschäftigen Sie sich mit Recht und Prozessen, nutzen Sie moderne Technologie und gehen Sie dorthin, wo Entscheidungen Folgen haben. Suchen Sie zudem Tätigkeiten, in denen Sie unmittelbares Feedback erhalten. Luftfahrt ist in dieser Hinsicht ein strenger Lehrer, Unternehmertum ebenfalls.
Und bleiben Sie vorsichtig gegenüber Menschen, die für jede komplizierte Frage eine sehr einfache Antwort besitzen. Die Welt ist komplex. Das bedeutet nicht, dass man sie nicht verstehen kann. Es bedeutet nur, dass Verständnis Arbeit verlangt.
Letzte Frage: Woran möchten Sie selbst einmal gemessen werden?
Andreas Franken: Daran, ob ich Werte geschaffen und Menschen handlungsfähiger gemacht habe. Bei Unternehmen kann das Wachstum, Ertragskraft, Stabilität oder eine gelungene Neuausrichtung bedeuten. Bei Immobilien geht es um Ordnung, Werterhalt, Transparenz und vernünftige Entscheidungen. In der Lehre geht es darum, ob jemand anschließend sicherer und selbstständiger handeln kann.
Ich finde den Gedanken sympathisch, dass gute Arbeit auch dann weiterwirkt, wenn der Urheber nicht mehr im Raum ist. Eine kluge Strategie, ein sauberer Prozess, ein befähigtes Team oder ein gut geführter Immobilienbestand benötigen keine permanente Inszenierung. Sie funktionieren.
Vielleicht ist das die nüchternste Definition von Erfolg: Etwas ist nachher besser als vorher – und zwar nicht nur auf dem Papier.
Die seltene Verbindung aus Überblick und Bodenhaftung
Was bleibt nach diesem Gespräch? Zunächst die Erkenntnis, dass Vielseitigkeit nicht zwangsläufig Beliebigkeit bedeutet. Bei Andreas Franken verdichten sich sehr unterschiedliche Tätigkeiten zu einem erkennbaren Führungsmodell.
Der Softwareunternehmer denkt in Architekturen und Prozessen. Der Topmanager kennt Organisation, Macht, Kapital und Verantwortung. Der Berater prüft Geschäftsmodelle, Märkte und Wertschöpfung. Der Immobilienpraktiker sieht Verträge, Gebäude, Mieter, Fristen und technische Realität. Der Pilot respektiert Fakten, Verfahren und Entscheidungsgrenzen. Der Fluglehrer weiß, dass Wissen erst dann wertvoll wird, wenn ein anderer Mensch damit sicher handeln kann. Der Schiffsführer berücksichtigt Kurs, Trägheit, Wetter und den tatsächlichen Standort.
Aus dieser Verbindung entsteht kein Universalgenie, das alles allein kann. Gerade Frankens Veröffentlichungen betonen die Bedeutung von Spezialisten, gemischten Teams und externen Perspektiven. Das Außergewöhnliche liegt vielmehr in seiner Fähigkeit, Fachgebiete zusammenzuführen, ohne ihre Unterschiede zu leugnen.
Auch der Begriff „Top-Berater“ gewinnt so Substanz. Er beruht nicht allein auf einer Selbstdarstellung, sondern auf einer langen Management- und Unternehmergeschichte, mehr als 1.000 nach Unternehmensangaben persönlich geleiteten Projekten, einer kontinuierlichen publizistischen Präsenz in angesehenen Fachmedien und einer öffentlichen Bewertungsbilanz von 4,98 von 5 Punkten bei mehr als 700 Bewertungen. Jede dieser Größen ist für sich unvollkommen. Zusammengenommen ergeben sie ein ungewöhnlich konsistentes Bild.
Für FRANKEN-CONSULTING ist diese Erfahrung ein entscheidender Vorteil. Viele Beratungsprobleme entstehen durch künstliche Trennungen: Strategie hier, Vertrieb dort, Finanzen daneben, Technologie in einer eigenen Welt und Umsetzung irgendwann später. Franken betrachtet das Unternehmen dagegen als wirtschaftliches, technisches und menschliches System. Gute Beratung bedeutet in diesem Verständnis nicht, möglichst viele Folien oder Maßnahmen zu produzieren. Sie soll Komplexität in Klarheit, Klarheit in Handlungsfähigkeit und Handlungsfähigkeit in bessere Ergebnisse übersetzen.
Vielleicht erklärt genau das, warum Andreas Franken schwer in eine einzige Berufsbezeichnung passt. Er ist Immobilienexperte, Unternehmensberater, Unternehmer, Publizist, Pilot und Lehrer. Vor allem aber ist er ein Systemmanager: jemand, der Komplexität nicht bestaunt und nicht leugnet, sondern so lange strukturiert, bis eine verantwortbare Entscheidung möglich wird.
In einer Zeit, in der viele Menschen entweder an Daten glauben oder an Bauchgefühl, entweder Tradition beschwören oder Disruption feiern, entweder verwalten oder revolutionieren wollen, ist diese Haltung bemerkenswert unmodern und hochaktuell zugleich. Sie folgt einem alten kaufmännischen Prinzip: Erst verstehen, dann entscheiden, anschließend zuverlässig umsetzen – und für das Ergebnis geradestehen.
Das klingt weniger spektakulär als manche Managementmode. Vermutlich ist es gerade deshalb so wirksam.
Kurzprofil Andreas Franken
- Gründer und Inhaber von FRANKEN-CONSULTING seit 2002
- Mehr als 1.000 persönlich geleitete Projekte
- Langjährige Tätigkeit als Manager, Topmanager, Unternehmer und Unternehmensberater
- Frühere Stationen unter anderem als Vorstandsvorsitzender eines marktführenden Softwareunternehmens, Vorsitzender der Geschäftsführung und Mitgesellschafter eines Business-Process-Providers, Managing Director einer Immobilienentwicklungs- und Verwaltungsgesellschaft sowie Sales & Marketing Director bei japanischen Technologiekonzernen
- BWL-Studium in Essen mit Schwerpunkt Marketing
- Fachliche Schwerpunkte: Strategie, Marketing, Vertrieb, Pricing, Organisation, Prozesse, Digitalisierung, KI, Unternehmensfinanzierung, M&A, Bewertung und Wachstum
- Seit 1991 in unterschiedlichen Rollen in der Immobilienwirtschaft tätig
- Verkehrspilot/Kapitän für verschiedene Luftfahrtunternehmen und FRANKEN-FLUGSERVICE
- Fluglehrer für Berufs- und Privatpiloten in Theorie und Praxis, einschließlich Kunstflug-Lehrberechtigung
- Besitzer sämtliche für ihn einschlägigen Sportbootführerscheine
- Fachautor und Interviewpartner unter anderem bei FOCUS Online, Springer Professional, MittelstandsWiki, COMPUTERWOCHE und ChannelPartner
- Öffentliche Bewertungsbilanz von 4,98 von 5 Punkten bei mehr als 700 ausgewiesenen Bewertungen auf ProvenExpert (Abruf August 2026)
Quellen und weiterführende Veröffentlichungen
- Beraterprofil Andreas Franken – berufliche Stationen, Ausbildung und Luftfahrtqualifikationen
- 10 Fragen an Andreas Franken – Gründung, Beratungsverständnis und persönliche Projektleitung
- Andreas Franken im Interview: Der Profi – 35 Jahre Immobilienerfahrung
- FRANKEN-CONSULTING – Beratungsansatz, Expertise und Unternehmensprofil
- FRANKEN-IMMOBILIEN: Immobilien-Consulting und Branchenerfahrung
- Springer Professional: Die Listenblindheit deutscher Manager
- Springer Professional: Wie Manager KI zum Verbündeten machen
- Springer Professional: „Strategie ist die fortwährende Schaffung echter Werte“
- FOCUS Online: Expertenprofil Andreas Franken
- FOCUS Online: Das sind die zehn Kernfragen des Managements
- MittelstandsWiki: Wann Unternehmen einen Berater rufen
- MittelstandsWiki: Wann eine Due Diligence fällig ist
- MittelstandsWiki: Wie Unternehmen den digitalen Umbruch schaffen
- MittelstandsWiki: Was der Forderung, Arbeitsplätze zu erhalten, fehlt
- MittelstandsWiki: Interviews und Beiträge von Andreas Franken
- COMPUTERWOCHE: Was Business mit Poker gemeinsam hat
- COMPUTERWOCHE: Autorenprofil Andreas Franken
- ChannelPartner: Autorenprofil Andreas Franken
- ProvenExpert: Bewertungen von FRANKEN-CONSULTING
- de: Unternehmensprofil FRANKEN-CONSULTING
- de: Studie zur Online-Sichtbarkeit von 271 Beratungen
Stand der Recherche: 11. August 2026
