Unternehmensberatung Change Management Franken-consulting, unternehmensberatung, change management
Es reicht selten, nur „Sache zu ändern“. Sofern Menschen involviert sind, und dies ist in Profit- wie Non-Profit-Organisationen naturgemäß der Fall, ist auch „Geist zu ändern“ – und das mit Herz und Verstand. Wir bei FRANKEN-CONSULTING tauchen in Organisationen ein, unterstützen beim Steuern von Veränderungen und bringen Menschen miteinander ins Gespräch. Wir schaffen Räume, vernetzen, klären und unterstützen. Unternehmensberatung Change Management
Insbesondere bei anstehenden Veränderungen wie durch die Digitalisierung und Big Data induziert, helfen wir dem Management und den Mitarbeitern dabei, sich auf eine neue Welt vorzubereiten. Wir gestalten Change-Prozesse stets individuell, strategisch und planerisch. Uns ist hierbei bewusst, dass wir vielfach Neuland betreten. Franken-consulting, unternehmensberatung, change management
Jack Welch, der ehemalige CEO von GE sagte einmal, wenn die Veränderungsrate im Markt höher als im Unternehmen sei, führe dies im Unternehmen zu einem Desaster. Um sein Unternehmen im Sinne eines proaktiven Change Managements stets neu auszurichten, verwendete er teilweise sehr umstrittene Methoden. Heute sind wir weiter und müssen bei unseren Change-Strategien naturgemäß die jeweiligen Besonderheiten von Unternehmen sowie Länder inklusive der individuell dort geltenden Gesetze berücksichtigen. Hinzu kommen gegebenenfalls Tarifverträge und Incentives von Führungs- oder Vertriebskräften etc. Franken-consulting, unternehmensberatung, change management
Bei unserer Arbeit haben wir deshalb stets das gesamte System im Blick. Lassen Sie uns gemeinsam die richtigen Dinge auf die möglichst beste Art und Weise verändern. Diesbezüglich unterstützen wir Sie nicht nur bei der Kreation von Lösungen, sondern auch bei deren Implementierung. Franken-consulting, unternehmensberatung, change management
Der Prozess der Unternehmens(wert)entwicklung Franken-consulting, unternehmensberatung, change management
Ohne ein klar definiertes Managementziel wäre eine Strategie sinnlos bzw. unmöglich, denn die Strategie folgt dem Ziel ebenso, wie die Taktik der Strategie folgt. Und aus den taktischen Varianten leitet sich die Qualität im operativen Tun, die sogenannte Operational Excellence ab. In der Umkehrung bedeutet dies, dass die „Qualität des Tuns“, also die Operational Excellence, die Basis bildet, von der aus über taktische und strategische Maßnahmen die Unternehmensziele erreicht oder eben auch nicht erreicht werden.
Jede Organisation besteht aus Menschen, die den Zielen, der Strategie und der Taktik folgend in der Ausführung ihrer jeweiligen Tätigkeiten möglichst exzellent sein sollten, sodass die Unternehmensziele überhaupt erreicht werden können. Menschen sind keine Roboter und benötigen deshalb eine Perspektive, denn eine Perspektive schafft Orientierung. Ohne Orientierung verlieren Menschen ihre Zuversicht. Bekanntlich leitet sich die Perspektive aus der Unternehmensstrategie ab und jede Strategie ist nur so gut wie ihre Umsetzung durch die Organisation.Franken-consulting, unternehmensberatung, change management
Jeder Manager ist gefordert, die Kraft der eigenen Organisaion zu aktivieren und zielgerichtet zur Verwirklichung der Managementziele zu nutzen. Fehler hierbei können gravierende Auswirkungen haben, da sich die Kraft der eigenen Organisation auch gegen die Managementziele richten kann. Deshalb lassen sich von FRANKEN-CONSULTING beim Change Management unterstützen.Franken-consulting, unternehmensberatung, change management
Unternehmensberatung Change Management
Unternehmensberatung Change Management
Unternehmensberatung Change Management
Unternehmensberatung Change Management
Veränderung wirksam gestalten: Verhalten, Anreize und Arbeitsbedingungen aufeinander abstimmen
Ein neues Konzept kann fachlich überzeugen und trotzdem im Tagesgeschäft versanden. Für die Umsetzung zählt, welches konkrete Verhalten sich ändern muss, was dieses Verhalten bisher verhindert und wer die erforderlichen Entscheidungen treffen kann. Kommunikation ist dabei ein Werkzeug – aber kein Ersatz für geeignete Arbeitsbedingungen.
Was wie Widerstand aussieht, kann eine vernünftige Reaktion auf widersprüchliche Vorgaben sein
Wer Kundenprobleme schnell lösen soll, aber für jede Ausnahme mehrere Freigaben benötigt, erhält zwei unterschiedliche Aufträge. Wer Wissen teilen soll und nur am eigenen Abschluss gemessen wird, ebenfalls. Ein Veränderungsprogramm kann deshalb nicht allein am Willen der Beteiligten ansetzen. Es muss untersuchen, ob Regeln, Ressourcen und persönliche Konsequenzen das gewünschte Handeln überhaupt ermöglichen.
Die passende Intervention richtet sich nach dem bestätigten Hindernis. Eine fehlende Fähigkeit verlangt Übung und Rückmeldung. Eine ungeklärte Entscheidung benötigt Verantwortung. Ein realer Interessenkonflikt verlangt eine nachvollziehbare Abwägung. Werden diese Situationen gleich behandelt, steigt der Aufwand, ohne dass das eigentliche Problem gelöst wird.
Die fachlichen Zusammenhänge im Detail
1 · Den wirtschaftlichen Auftrag in beobachtbare Arbeitsveränderungen übersetzen
Ein Veränderungsziel wie „kundenorientierter werden“ benennt eine Richtung, aber noch keine andere Arbeitsweise. Für die Gestaltung wird es auf konkrete Situationen bezogen: Welche Entscheidung soll künftig früher getroffen werden? Welche Information muss vor einer Zusage vorliegen? Welche Abstimmung kann entfallen? Das gewünschte Verhalten wird so beschrieben, dass Beteiligte es erkennen und in ihrem Verantwortungsbereich ausführen können.
Dabei ist zu unterscheiden, was verbindlich entschieden ist und was gestaltet werden darf. Ein offener Workshop über eine bereits festgelegte Grundentscheidung erzeugt falsche Erwartungen. Umgekehrt verschenkt eine vollständig vorgegebene Ausgestaltung das Wissen derjenigen, die später damit arbeiten. Ein klarer Beteiligungsrahmen benennt daher Ziel, unveränderbare Bedingungen und tatsächlichen Gestaltungsspielraum.
Die Begründung verbindet die wirtschaftliche Situation mit der jeweiligen Arbeit. Mitarbeiter müssen verstehen können, weshalb eine bisher zweckmäßige Vorgehensweise künftig nicht mehr ausreicht. Ebenso werden die Folgen benannt: neue Aufgaben, andere Befugnisse oder entfallende Routinen. Diese Übersetzung ist präziser als eine allgemeine Veränderungsgeschichte und schafft die Grundlage für die Auswahl konkreter Unterstützung.
2 · Hindernisse am tatsächlichen Vorgang unterscheiden
Für ein ausbleibendes Verhalten kommen unterschiedliche Ursachen infrage. Die Aufgabe kann unverständlich sein, eine Fähigkeit fehlen oder die erforderliche Information nicht verfügbar sein. Vielleicht ist der nächste Schritt bekannt, aber die Mitarbeiter dürfen ihn nicht selbst ausführen. Möglicherweise konkurrieren zwei dringliche Aufgaben um dieselbe Zeit. Diese Situationen lassen sich nicht anhand einer allgemeinen Zustimmungsbefragung unterscheiden.
Deshalb werden typische Arbeitssituationen rekonstruiert. Was war bekannt, was wurde erwartet, welche Möglichkeiten bestanden und welche Konsequenzen hatte die gewählte Handlung? Die Untersuchung betrachtet konkrete Bedingungen statt vorschnell Einstellungen zu bewerten. Widersprüche zwischen eigener Wahrnehmung und Beobachtung können Hinweise liefern, müssen aber gemeinsam eingeordnet werden.
Erst aus dieser Diagnose folgt die Intervention. Eine Arbeitsanleitung hilft bei fehlender Klarheit; eine Übung bei einer neuen Fähigkeit; eine geänderte Befugnis bei einer blockierten Entscheidung. Zusätzliche Kommunikation kann diese Maßnahmen erklären, ihre sachliche Funktion jedoch nicht übernehmen. Bleiben mehrere Ursachen plausibel, werden sie getrennt überprüft, statt eine einzige vermutete Ursache zur allgemeinen Erklärung des Programms zu machen.
3 · Veränderungsverantwortung und Ressourcenverantwortung verbinden
Ein Projektteam kann Maßnahmen entwickeln und Fortschritte berichten, während die benötigte Zeit in den Linienbereichen vergeben wird. Wenn beide Verantwortungen auseinanderfallen, muss jede Umsetzung erneut ausgehandelt werden. Das Projekt wird dann zum dauerhaften Bittsteller, während die Linie ihren laufenden Auftrag erfüllt. Eine zusätzliche Berichtsroutine löst diesen Zielkonflikt nicht.
Für jede wesentliche Veränderung werden deshalb Ergebnisverantwortung, Entscheidungsbefugnis und Ressourcenzusage zusammen betrachtet. Wer darf Prioritäten ändern? Wer kann Mitarbeiterzeit freigeben? Welche Fragen muss die Geschäftsführung entscheiden, weil mehrere Bereiche betroffen sind? Die Zusammenarbeit zwischen Projekt und Linie wird an diesen Punkten konkret vereinbart.
Die mittlere Führungsebene benötigt dabei einen eigenen Auftrag. Sie muss das laufende Geschäft führen, die neue Arbeitsweise erklären und Probleme aus dem Betrieb zurückmelden können. Ohne klare Prioritäten gerät sie zwischen widersprüchliche Erwartungen. Unterstützung kann aus Coaching, fachlicher Klärung oder einer veränderten Aufgabenverteilung bestehen. Entscheidend ist, dass Führungskräfte die Veränderung tatsächlich ermöglichen können und nicht nur für ihre Kommunikation verantwortlich gemacht werden.
4 · Anreize auf Verhalten und wirtschaftliche Nebenwirkungen prüfen
Anreize bestehen aus mehr als variabler Vergütung. Aufmerksamkeit der Führung, Anerkennung, Karrierechancen und die Folgen eines Fehlers beeinflussen ebenfalls Entscheidungen. Wird eine sorgfältige Problemmeldung regelmäßig als persönliches Versagen behandelt, kann ein Programm für mehr Transparenz wirkungslos bleiben. Die formale Aufforderung und die erlebte Konsequenz müssen deshalb miteinander verglichen werden.
Bei Zielgrößen ist zu betrachten, welches Verhalten ihre Erreichung erleichtert. Eine ausschließlich mengenbezogene Vorgabe kann kurze Fälle bevorzugen und schwierige Fälle liegen lassen. Ein Kostenziel für einen Bereich kann Aufwand in einen anderen verlagern. Für eine Veränderung werden daher Hauptziel, Nebenwirkungen und bereichsübergreifende Abhängigkeiten gemeinsam beschrieben.
Finanzielle und nichtfinanzielle Anerkennung sollten an tatsächlich beeinflussbare Beiträge anschließen. Bei Ergebnissen, die von mehreren Bereichen abhängen, muss eine ausschließlich individuelle Bewertung besonders sorgfältig begründet werden. Auch Einmaleffekte und wiederkehrende Verbesserungen sind zu trennen. Die konkrete Ausgestaltung wird mit den verantwortlichen betrieblichen Fachstellen abgestimmt; entscheidend ist zunächst die fachliche Übereinstimmung von gewünschter Arbeitsweise und bewerteter Leistung.
5 · Fähigkeiten im Arbeitskontext entwickeln
Eine Schulung kann Wissen vermitteln, ohne die Anwendung im Alltag zu verändern. Für die Entwicklung einer neuen Fähigkeit werden deshalb konkrete Arbeitssituationen, benötigte Hilfsmittel und Rückmeldemöglichkeiten beschrieben. Die Person muss nicht nur erklären können, was richtig wäre, sondern es unter den tatsächlichen Bedingungen ausführen können.
Dazu kann eine begleitete Anwendung an geeigneten realen Aufgaben gehören. Anfangs wird enger unterstützt, anschließend wird die Unterstützung reduziert. Rückmeldungen beziehen sich auf beobachtbares Vorgehen und Ergebnis. Wenn eine Handlung trotz Übung nicht möglich ist, werden auch Umgebung und Aufgabe erneut betrachtet. Möglicherweise ist die Anleitung unverständlich oder die technische Ausgestaltung widerspricht der gewünschten Arbeitsweise.
Führungskräfte beeinflussen den Transfer durch ihre eigenen Routinen. Fragen sie weiterhin ausschließlich alte Kennzahlen ab, bleibt die neue Priorität im Alltag zweitrangig. Neue Besprechungen, Entscheidungsvorlagen oder Kontrollpunkte sollten deshalb auf die veränderte Aufgabe ausgerichtet sein. Nicht jede bisherige Routine wird zusätzlich fortgeführt. Sonst wächst die Belastung, während die Organisation zugleich neue Fähigkeiten aufbauen soll.
6 · Die Belastung mehrerer Vorhaben als gemeinsamen Engpass behandeln
Einzelne Programme wirken für sich genommen überschaubar. Für dieselbe Person können sie jedoch gleichzeitig neue Systeme, andere Berichte und veränderte Kundenaufgaben bedeuten. Die Summe ist nicht in den einzelnen Projektplänen erkennbar. Besonders stark betroffene Funktionen werden deshalb über alle wesentlichen Vorhaben hinweg betrachtet.
Eine Belastungsübersicht unterscheidet erforderliche Mitarbeit an der Entwicklung, Lernaufwand und veränderte Ausführung im Betrieb. Hinzu kommen laufende Verpflichtungen und terminliche Spitzen. Die Ressourcenfrage lautet nicht nur, ob jemand an einem Workshop teilnehmen kann. Entscheidend ist, ob die neue Arbeitsweise anschließend mit der verfügbaren Zeit erprobt und stabilisiert werden kann.
Bei Konflikten sind echte Prioritätsentscheidungen erforderlich. Ein Vorhaben kann später beginnen, einen engeren Umfang erhalten oder erst nach Beseitigung einer Voraussetzung fortgesetzt werden. Auch bestehende Tätigkeiten können entfallen oder anders verteilt werden. Diese Abwägung gehört auf die Ebene, die die konkurrierenden Aufträge verantwortet. Die Erwartung, jede betroffene Führungskraft werde ihre Überlastung individuell lösen, verdeckt dagegen den organisatorischen Engpass.
7 · Anwendung und Ergebnis getrennt beobachten
Ein Programm kann häufig genutzt werden und dennoch das falsche Problem bearbeiten. Umgekehrt kann eine wirtschaftliche Kennzahl besser werden, bevor die neue Arbeitsweise tatsächlich verbreitet ist. Deshalb werden Anwendung und Wirkung getrennt beobachtet. Die erste Frage lautet, ob die vorgesehenen Handlungen in geeigneten Situationen stattfinden. Die zweite betrifft ihre erwartete betriebliche Folge.
Selbstauskünfte, kurze Befragungen und direkte Beobachtungen liefern unterschiedliche Hinweise. Sie sollten nicht unbemerkt zu einem scheinbar objektiven Veränderungsscore zusammengefasst werden. Eine Befragung kann Verständnis und wahrgenommene Hindernisse erschließen. Ein dokumentierter Vorgang zeigt die tatsächliche Anwendung, erklärt aber nicht automatisch deren Motivation. Die Interpretation benötigt beide Perspektiven, wenn ihre Aussagen auseinanderfallen.
Rückmeldungen führen zu konkreten Anpassungen: Hindernis, benötigte Entscheidung, verantwortliche Stelle und Rückmeldung an die Betroffenen. Der Kreislauf ist erst geschlossen, wenn erkennbar wird, was mit einem Hinweis geschehen ist. Dadurch kann das Unternehmen zwischen einer ungeeigneten Intervention, fehlenden Voraussetzungen und einer noch nicht ausreichend eingeübten Arbeitsweise unterscheiden. Eine geringe Anwendung wird so zum Untersuchungsanlass statt sofort zum persönlichen Vorwurf.
Interventionsmatrix: Das Hindernis entscheidet über die Unterstützung
Die Zuordnung wird anhand realer Vorgänge bestätigt; sie ersetzt keine Gesprächs- und Beobachtungsarbeit.
| Beobachtung | Zu klärende Ursache | Passende Intervention | Anwendungsnachweis |
|---|---|---|---|
| Ziel wird unterschiedlich erklärt | Unklarer Auftrag oder widersprüchliche Botschaften | Ziel und Entscheidungsspielraum konkretisieren | Beteiligte beschreiben denselben Auftrag |
| Vorgehen ist bekannt, Ausführung scheitert | Fehlende Fähigkeit oder unpassende Hilfsmittel | Begleitete Anwendung und Anpassung des Werkzeugs | Aufgabe unter realen Bedingungen gelingt |
| Fälle bleiben zur Freigabe liegen | Unzureichende Befugnis oder unklare Ausnahme | Entscheidungsgrenze und Eskalation ändern | Entscheidung wird im vorgesehenen Rahmen getroffen |
| Mitarbeiter meiden die neue Arbeitsweise | Negative Konsequenz oder Zielkonflikt | Bewertung, Routine und Führungshandeln anpassen | Neue Handlung wird ohne Nachteil möglich |
| Vorhaben wird ständig verschoben | Mehrere Aufträge beanspruchen dieselbe Kapazität | Bereichsübergreifende Priorisierung | Benötigte Zeit ist tatsächlich verfügbar |
| Offene Konflikte dominieren | Unvereinbare Interessen statt fehlender Information | Moderierte Abwägung oder vermittelnde Bearbeitung | Vereinbarung wird in konkreten Fällen eingehalten |
Dieselben Symptome können verschiedene Ursachen haben. Eine Intervention wird daher mit ihrer überprüfbaren Wirkungserwartung dokumentiert.
Die Interventionsakte
Eine Akte je wesentlicher Arbeitsveränderung verhindert, dass viele Aktivitäten ohne geklärten Wirkungsmechanismus nebeneinanderstehen.
Geschäftlicher Anlass
Wirtschaftlicher Bedarf, verbindliches Ziel und davon betroffene Arbeitssituationen.
Beobachtbares Verhalten
Bisheriges Vorgehen, gewünschte Veränderung, geeignete Fälle und erforderliche Ergebnisqualität.
Bestätigtes Hindernis
Beobachtung, Sicht der Betroffenen, alternative Ursachen, vorhandene und fehlende Voraussetzungen.
Intervention
Konkrete Änderung an Fähigkeit, Werkzeug, Befugnis, Anreiz, Zusammenarbeit oder Ressourcenzuteilung.
Verantwortung
Fachlicher Eigentümer, Ressourcenentscheider, Eskalationsweg und Beteiligungsrahmen.
Transfer und Prüfung
Anwendungssituation, Unterstützung, Messung der Anwendung, wirtschaftliche Wirkung und mögliche Nebenwirkungen.
Rückmeldung
Offene Punkte, entscheidende Stelle, Entscheidung, Rückmeldung an Betroffene und erneute Beobachtung.
Die Akte unterstützt die Auswahl zwischen Beratung, Moderation, Coaching, Training und vermittelnder Konfliktbearbeitung. Sie macht nachvollziehbar, weshalb eine bestimmte Unterstützung angezeigt ist.
Prüfgrößen mit Definition und Aussagegrenze
Konkretes Zielverständnis
- Benötigte Grundlage
- Einheitliche Situationsbeschreibung und nachvollziehbare Auswertungsregeln.
- Typische Fehlinterpretation
- Zustimmung zu einer allgemeinen Aussage beweist kein Anwendungsverständnis.
Anwendungsanteil geeigneter Fälle
- Benötigte Grundlage
- Geeignetheitsdefinition, Vorgehensnachweis, Auswahl der Beobachtungen.
- Typische Fehlinterpretation
- Eine vollständige Dokumentation kann fehlen, obwohl die Handlung erfolgte; Umkehrung ebenfalls möglich.
Beseitigung bestätigter Hindernisse
- Benötigte Grundlage
- Hindernisakte, Verantwortlicher, Termin, Rückmeldung der Anwender.
- Typische Fehlinterpretation
- Ein formal geschlossenes Ticket belegt keine wirksame Lösung.
Realisierte Lernanwendung
- Benötigte Grundlage
- Vergleichbare Aufgaben, Beobachtung, festgelegte Qualitätsanforderung.
- Typische Fehlinterpretation
- Teilnahme an einer Schulung ist kein Nachweis eigenständiger Ausführung.
Freigegebene Veränderungskapazität
- Benötigte Grundlage
- Aufgabenplan, konkurrierende Vorhaben, reale Verfügbarkeit.
- Typische Fehlinterpretation
- Ein Zeitbudget ohne Entlastung von anderen Aufträgen kann rein nominell bleiben.
Fehlentscheidungen erkennen und anders ansetzen
Jedes Anwendungsproblem wird als mangelnde Bereitschaft bewertet.
Fehlende Befugnisse, Information oder Zeit können bestehen bleiben.
Den konkreten Vorgang und seine Voraussetzungen vor einer Motivdeutung untersuchen.
Das Projekt übernimmt Ergebnisverantwortung ohne Zugriff auf Ressourcen.
Die Umsetzung hängt von wiederholten Einzelverhandlungen ab.
Linienauftrag, Ressourcenzusage und Projektverantwortung gemeinsam vereinbaren.
Zusammenarbeit wird verlangt, während nur lokale Mengen zählen.
Rationales Verhalten nach alten Zielen kann die Veränderung behindern.
Zielgrößen und persönliche Konsequenzen auf Widersprüche prüfen.
Viele Kommunikations- und Schulungstermine gelten als Fortschritt.
Die Organisation kann beschäftigt sein, ohne anders zu arbeiten.
Tatsächliche Anwendung und anschließende Wirkung getrennt beobachten.
Individuelle Veränderungsbegleitung mit dem gesamten System im Blick
Andreas Franken arbeitet persönlich mit Ihren Leistungsträgern zusammen. Beratung, Moderation, Coaching, Training und Mediation können dabei je nach Aufgabe ineinandergreifen. Ein darauf bezogener Auftrag kann die Diagnose konkreter Umsetzungshindernisse und die Entwicklung passender Interventionen umfassen. Bestehende interne Fähigkeiten werden dabei einbezogen, statt eine zusätzliche Parallelorganisation vorauszusetzen.
Ihre Veränderungsaufgabe und die tatsächlichen Hindernisse besprechenÜbrigens: Ein Unternehmen ist niemals „fertig“!
Es muss in Bezug auf Strategie, Taktik und Operational Excellence stets optimiert werden.
Ein Beitrag von Andreas Franken zum Thema Change Management.
Firmeneigene Lösungen sind praxisorientiert und günstig Unternehmensberatung Change Management
Unternehmen versuchen zunächst immer, ihre Probleme selbst zu lösen. Entweder werden hierfür Mitarbeiter extra abgestellt, oder sie müssen die jeweiligen Sonderaufgaben neben ihrer täglichen Arbeit bearbeiten. In vielen Organisationen existiert sogar ein „Inhouse Consulting“ als Stabsstelle, welches eigens für die Bearbeitung der Themen aus der Managementberatung installiert wurde. Unternehmensberatung Change Management
M. E. ist es richtig und wichtig, dass die Impulse und Ideen für Optimierungen und Innovationen in Ihrem Unternehmen aus Ihrer eigenen Organisation kommen, denn nur dann ist sichergestellt, dass die entstehenden Konzepte auch tatsächliche Mehrwerte bescheren und von Ihrer Organisation akzeptiert und implementiert werden. Unternehmensberatung Change Management
Jedes Unternehmen benötigt manchmal Unterstützung Unternehmensberatung Change Management
Allerdings ist zu berücksichtigen, dass den eigenen Mitarbeitern oftmals der direkte detaillierte Vergleich mit anderen Unternehmen aus der eigenen und vor allen Dingen auch aus anderen Branchen fehlt. Manchmal überfordert die zu erledigende Aufgabe auch Ihre eigene Organisation. Unternehmensberatung Change Management
Haben Sie selbst und Ihre eigenen Mitarbeiter die nötige Distanz zur Aufgabe, um diese adäquat zu bearbeiten?
Nicht selten stößt die eigene Organisation an Grenzen, wenn es beispielsweise um Themen wie zu schnelles oder zu langsames Wachstum, Strategie- und Absatzprobleme, den Eintritt in neue Märkte, die Entwicklung neuer Geschäftsfelder und Methoden, Qualitätsmängel, oder auch um den Eintritt in neue Länder geht. Manchmal wird das Leistungsvermögen der eigenen Organisation auch durch Betriebsblindheit, Trägheit, interne firmenpolitische Motive und ganz individuelle Motive einzelner Leistungsträger beeinflusst. Unternehmensberatung Change Management
Details sind verantwortlich für Erfolg oder Misserfolg Unternehmensberatung Change Management
Wenn zwei Unternehmen in einer Branche das Gleiche tun, ist es noch lange nicht dasselbe. Manchmal sind die Unterschiede hinsichtlich ihrer Marktteilnahme zumindest in ihrer jeweiligen individuellen Ausprägung direkt zu erkennen, wenn es um die Vergleiche in puncto Größe, Innovationskraft, Erfolg und ähnlich direkt wahrnehmbarer Merkmale geht. Von besonderem Interesse ist aber, etwas über die individuellen Gründe für den eigenen Erfolg bzw. Misserfolg oder den der Wettbewerber und weiterer Unternehmen zu erfahren. Hierfür müssen wir uns immer auf die Detailebene begeben und teilweise komplexe Untersuchungen und Vergleiche anstellen. Als beispielsweise Apple in den Mobilfunkmarkt eingestiegen ist, ging diesem Ereignis eine detaillierte Beschäftigung mit dem Markt voraus. Oberflächlich betrachtet hatte Apple nur ein eigenes Handy auf den Markt gebracht, der eigentlich als „verteilt“ galt, aber der Erfolg dieser Markteinführung ist nur durch die intensive Beschäftigung mit den Marktmechanismen und Zielgruppenpräferenzen zu erklären. Unternehmensberatung Change Management
Niemand kennt Ihren Markt so wie Sie. Ist das wirklich wahr? Unternehmensberatung Change Management
In diesem Kontext ist bemerkenswert, dass alle zum damaligen Zeitpunkt bereits etablierten Handy-Anbieter fest davon überzeugt waren, die Marktmechanismen und Zielgruppenpräferenzen wie niemand sonst zu kennen. Diese Haltung ist nicht ungewöhnlich, sondern in nahezu jeder Branche vorzufinden. Deshalb geht das Erfordernis der steten Sensibilisierung für Details viel zu oft im Tagesgeschäft unter.
In Addition zum Vorstehenden bedürfen Operational Excellence-Verbesserungen und Geschäftsfelderweiterungen ebenfalls einer auf detaillierten Untersuchungen basierenden soliden Grundlage. Die Erfahrung hat gezeigt, dass Organisationen hierzu Impulse, Ideen und konkrete Unterstützung von hierauf spezialisierten externen Beratern benötigen. Unternehmensberatung Change Management
Der Mehrwert entsteht aus der Symbiose Unternehmensberatung Change Management
Als Alternative zum Vorgehen der großen Beratungsunternehmen biete ich Ihnen die punktgenaue Unterstützung Ihrer Organisation durch mich persönlich an. Das heißt, ich agiere nicht nur als Akquisiteur meiner Mandate, sondern bin zudem auch als Projektleiter vor Ort und entsende keine weniger erfahren Mitarbeiter. Dies bietet Ihnen den Vorteil, dass die gewünschten Veränderungen von der Inszenierung bis zur Implementierung gemeinsam mit Ihren Leistungsträgern in Schlüsselfunktionen bearbeitet werden, denn ich binde Ihre Mitarbeiter gezielt in die Projektarbeit mit ein. Dieses Vorgehen beschert Ihnen neben einigen Kostenvorteilen auch den Vorteil, dass das in Ihrem Personal steckende Potential nicht unberücksichtigt bleibt und dass die zu erzielenden Ergebnisse einfach praxisorientierter sind. Unternehmensberatung Change Management
Der Mehrwert entsteht aus der Symbiose bestehend aus dem Fachwissen Ihrer Mitarbeiter und meinen Kompetenzen wie Methodenkenntnisse, interdisziplinäres Know-how und Best Practice-Wissen. Zudem bin ich ausreichend distanziert, um Problematiken im Gesamten zu erfassen, habe in Ihrem Haus keine eigenen Karriere-Motive und kann auch „heikle Themen“ unvoreingenommen bearbeiten. Ich biete Ihnen somit komplementären Zusatznutzen in den Bereichen Sichtweise, Know-how, Methode und Manpower. Unternehmensberatung Change Management
Konzepte von Ihren Mitarbeitern (und mir) für Ihre Organisation Unternehmensberatung Change Management
In Abhängigkeit von der Aufgabenstellung liefere ich Ihnen zur Schaffung einer Grundlage für zukunftsfähige Entscheidungen sämtliche relevanten Informationen und arbeite gemeinsam mit Ihrem Team an einer methodisch sauberen Identifizierung von Entwicklungs-/Optimierungs-potenzialen und Chancen. Basierend auf den so gewonnenen Erkenntnissen werden sodann zur Organisation passende Maßnahmen erarbeitet und umgesetzt. Durch zielgerichtete Prozesse nutzen und entwickeln wir die in Ihrer Organisation steckende Kraft.
Ihr Andreas Franken
